H&M 在 2026 年 9 月 24 日公布第三季度业绩，季度截至 8 月 31 日。净销售额 571.89 亿瑞典克朗，上年同期是 570.17 亿，按本币计算增长 1%。季度末的销售点数量比上年同期少约 2%。营业利润的增幅超过市场预期，路透社的报道写明，其中一部分来自美国关税退款。前九个月净销售额下降 4.4%。公司预计 9 月本币销售增长 1%。
一个季度里同时出现了三个方向。销量没怎么长，店少了，利润涨了两成。这三个数放在一起，读起来很舒服，像是效率提升的样板。可其中有一块来自退款，这块明年不会再来一次。
利润的质量问题，在高管会上最难说清，因为它不体现在任何一个部门的考核表里。财务知道有一笔一次性收益，业务部门看到的是利润超了目标，董事会看到的是一个好看的季度。三方都对，合起来就错位了。
一次性的利润至少有三种来源，退税与补贴、资产处置、诉讼或合同的一次性收入。这三类钱的共同点是不可重复，且往往集中在一个季度。如果预算和考核直接用了含这笔钱的基数，第二年就会出现一个不可能完成的目标。团队为了追这个目标，会做出两类动作，压缩必要的投入，或者把明年的收入提前确认。两种动作都在损伤第二年。
做对的做法是把它单独摆出来。一张三行的分解表就能解决大部分争议。
第一行写经营性利润，剔除一次性项目与汇率影响，用同一个汇率口径跟上一年比。这一行才是管理层真正能影响的数。
第二行写一次性项目，逐笔列金额与来源，并注明是否已收到现金。
第三行写汇率影响，单独一行，不与其他两行混。
三行加起来等于报表利润。董事会看第一行定考核，看第二行判断现金，看第三行知道有多少是外部因素。财务不用再在会上解释为什么利润好看但现金没来。
还有一件事要提前定，一次性收益怎么用。常见的选择有三个，补投到业务、留在账上、分给股东。三个选择都对，前提是事先说清楚。最怕的是默认留在账上，年底被当成自由现金分掉，第二年该投的项目没有钱。
H&M 这一季的店数减少也值得看一眼。店少了 2%，本币销售还增长了 1%，说明单个销售点的产出在提升。这类改善是结构性的，会留到明年。同样是利润增长，来自结构改善的部分和来自退款的部分，含金量完全不同。可惜报表上两者混在一起，只有管理层自己能拆开。
还有一类一次性收益更隐蔽，来自合同变更或者供应商返利，记在其他收益里，看附注才找得到。检验办法很直接，把其他收益、资产处置收益、营业外收入三项加总，任何一项超过净利润的 5%，就逐笔看来源。希纪给客户做经营分析时，会要求把最近八个季度的利润按这三行重排一遍。排完经常发现一个规律，每逢季末冲量的季度，下一季度的经营性利润都会掉一档。规律很清楚，这是把未来挪到了现在。
还有一个更硬的检验，看经营活动现金流与净利润的比值。这个比值连续两年低于 1，说明利润没有变成钱，一次性收益的占比通常不低。把一次性项目全部剔除，看经营性利润有没有连续四个季度往上走。如果没有，增长就还没成型，只是账面上的一次改善。
明年的预算会以今年的实际数为起点。这个起点如果含了一次性的钱，整个预算就建在一个不会重复的数字上。到年中发现问题，调整的空间已经很小。所以在做预算之前，先把那三行拆开，比事后解释有效得多。预算模板里加一列，一次性项目单独标注，第二年做同期比较时直接剔除。这条规则进了模板，就不用每年在会上重复讨论。同一条规则，也让新来的人一眼看懂去年到底发生了什么。