杰尼亚集团 2025 年 11 月 24 日公告新的领导结构，2026 年 1 月 1 日起生效。Gildo Zegna 由集团董事长兼 CEO 转任集团执行董事长，负责守护 ZEGNA、Thom Browne、TOM FORD FASHION 三个品牌的传承与长期价值。集团 CEO 由 Gianluca Tagliabue 接任，他 2016 年加入集团任 CFO，2020 年起任 CFO 兼 COO，各品牌 CEO 向他汇报。家族第四代的 Edoardo Zegna 与 Angelo Zegna 出任 ZEGNA 品牌联席 CEO，Edoardo 负责品牌形象、市场与设计事务，Angelo 负责产品开发、商品与商业策略。两人分别生于 1986 年和 1988 年，此前一个在 Everlane 做过产品负责人，一个负责过 EMEA 区域。
这套安排里有一个很清楚的分工逻辑。家族拿到的是品牌，职业经理人拿到的是集团。品牌的魂由家族守，集团的账由专业人管。
这个分法在家族企业里不算新，做对的却不多。多数家族企业在交班时把两件事混在一起，既让下一代接品牌，又让他接集团，结果两头都接不住。品牌需要判断力和长期耐心，集团需要资本配置和体系管理，两种能力很少长在一个人身上。
联席 CEO 的设计更微妙。两个第四代同时管一个品牌，好处是互补，风险是没有人最终拍板。Edoardo 管形象与设计，Angelo 管产品与商业，纸面上分得很清。实际经营中，这两块每天都会交叉，一个系列的定价、一次联名的深度、一个新市场的进入节奏，都同时涉及两边。
所以联席机制能不能跑通，取决于三张纸有没有提前写好。
第一张是分工表，写到决策项，不写到职能。决定分三类，单独定、两人达成一致、一人主导另一人可否决。写得越具体，日常摩擦越少。
第二张是争议裁决。两人意见不一致时，谁来决定。常见选项有三个，集团 CEO 裁决、执行董事长裁决、董事会下属的家族委员会裁决。选哪个都行，关键是要在冲突发生前定好，冲突发生后再定，等于把矛盾交给权力博弈。
第三张是退出条款。联席安排通常是过渡形态，三到五年后要么一人升任、一人转岗，要么一人离开。退出条款要写清触发条件和补偿安排。没有这一条，两个人都会把精力放在防守上。
这套结构还有一个容易被忽略的好处。集团 CEO 是职业经理人，各品牌 CEO 向他汇报，等于在家族与业务之间加了一层专业管理层。这一层的作用是让家族的判断有地方落地。家族定方向，经理人定路径，两边都有明确的职责边界。
家族成员进企业之前的经历，也是一个信号。Edoardo 在 Everlane 做过产品负责人，Angelo 在贝恩做过咨询，两个人都在外面工作过。在外面待过的人回到家族企业，更容易接受规则，因为他见过别的规则怎么运行。两个人都挂着 CEO 的头衔，实际各管一摊，遇到交叉地带就往上推。半年后集团 CEO 变成协调员，一年后董事会开始介入日常，三年后其中一人离开，公司损失的是时间。
这三张纸之外，还有一件事要在第一年做完，把两个联席 CEO 的考核指标分开写。一个考品牌指标，一个考经营指标，重叠的部分不超过三成。指标一重叠，两个人就会抢同一件事的功劳。能传到第五代的不到百分之一。这个数字的解释有很多种，最实际的一种是，多数家族在交班时只交了股权，没有交决策机制。股权可以分，决策机制不能分，必须提前设计。
能带走的检验有三个。新结构生效后的第一次预算会，谁主持。两个联席 CEO 意见不一致的最近一件事，是怎么解决的。家族成员在集团层面的表决权，与在品牌层面的经营权，是不是分开的。三个问题里有两个答不上来，结构就还没设计完。
接班是一套让不同能力的人各就各位的安排。任命公告发出去只是开始，真正的考验在第一个完整财年结束时，看这套安排有没有让决策变快。变快的标志很具体，同一件事的审批层级少了一层。层级没变，结构就只是换了个名字，连开会的顺序都不会变。两份指标表最好由董事会一次性定下来，不要留给两个人私下协商。