高盛研究 2026 年 10 月 22 日发布对奢侈品行业的展望。以一批大型上市奢侈品公司为样本，2027 年收入预计增长 7%，2026 年为 6%。报告作者、高盛研究欧洲奢侈品与生活方式负责人 Erwan Rambourg 给出的判断是，这是一个扎实的复苏。同一份报告里有一个数字更值得注意。从 2019 年中到 2026 年中，奢侈品价格累计上涨约 60%。报告还提到，这一行业过去 25 年的年均收入增长是 6%。
把三组数字放在一起，会看到一个不太舒服的结论。过去几年行业的收入增长，很大一部分来自提价，而不是来自销量。价格涨了六成，销量没有同步涨，甚至在某些市场下降。提价把未来的需求提前兑现了，兑现完之后，必须用产品创新接上。
报告里有一句判断更具体。新任 CEO 与创意总监推出的第一批产品，通常要三到四个系列之后，消费者才会真正感知并接受变化。也就是说，换人与换方向之间，隔着两年左右。
这两条放在一起，构成一个对中国服装企业也有用的框架。提价是短期工具，产品更新是中期工程，两者之间有明确的时间差。多数公司在提价之后没有为这个时间差预留预算，结果是在空窗期里靠促销维持，把提价的效果又还了回去。
做错的样子很一致。先提价，毛利率好看，管理层认为品牌力提升。第二年销量下滑，用折扣拉回来。第三年价格回到原点，品牌的定价能力反而更弱，因为消费者学会了等折扣。
能带走的是一张提价后的四件事清单。
第一件是产品更新节奏。提价之后的两到三年，产品必须有可见的变化，版型、面料、工艺、系列结构至少两项要让消费者一眼看出。没有变化的提价，本质上是在消耗品牌信用。
第二件是价格带梯度。主价格带上移之后，要留一个入门价格带接住被挤出的客户。只做上移不做梯度，会把客群让给更便宜的同行。
第三件是客户结构。提价会改变客户构成，老客户流失一部分，新客户进来一部分。要提前算清新老客户的占比变化，以及这个变化对复购率的影响。
第四件是沟通方式。价格变化要让客户知道为什么，材质、工艺、服务的具体升级点要讲清楚。只讲品牌故事不讲具体变化的提价，客户会用脚投票。
这四件事里最容易被忽略的是第一件。因为产品更新的投入在报表上是费用，在短期看不到回报，而提价的效果在报表上立刻出现。管理层的激励如果是年度利润，几乎一定会选择提价、推迟产品投入。
提价对组织还有一个要求，定价权要收上来。价格由谁定、折扣由谁批、例外由谁签，这三件事如果留在区域或渠道手里，提价会在三个月内被折扣抵掉。收权的做法是把价格带、折扣上限、例外审批这三条规则定死，区域内按规则执行，不必把每一个价格都收到总部。规则清楚，一线才敢按新价格卖。
判断一家公司的提价是不是可持续，看一个指标。提价之后的第二年，正价销售占比是升还是降。升，说明客户接受了新价格；降，说明客户在等折扣。这个指标比毛利率更早发出信号。
报告里还有一个判断值得一提。美国市场被视为奢侈品的新兴市场，原因是财富水平高而消费长期偏低，近年消费意愿明显上升。这个判断对做海外生意的中国企业的启示是，市场成熟度不等于消费成熟度，有些市场看起来饱和，实际上需求结构还在变化。
希纪给客户做战略与定价议题时，常做的一件事是把提价分成两类。一类是补涨，把过去几年被通胀与成本推高的价格补回来。一类是定位，用价格重新划定竞争对手。前者是财务动作，后者是战略动作。两类混在一起做，最容易出问题，因为团队会以为自己在做定位，实际上只是补涨。