十月底，曼妮芬母公司汇洁股份披露三季报。第三季度营收 6.27 亿元，同比下降 4.62%，归母净利润 2870.37 万元，同比增长 1097.1%。前三季度营收 21.53 亿元，同比下降 3.22%，归母净利润 1.66 亿元，同比增长 36.33%。
公司给出的解释是四条，低效业务收缩、整体费用率下降、资产减值准备变动，加上去年同期基数较低。四条都是财务语言，翻译成经营动作只有一句，这家公司这一年主要在砍东西。
砍东西能让利润翻十倍，说明砍对了地方。内衣这个品类过去几年铺得太开，多品牌、多渠道、多价格带一起上，单看每个都像有机会，合起来是一堆够不着规模的小生意。收掉这些，费用率立刻下来，利润表会好看得让人意外。
问题在第二年。减法只能用一次，费用率降下来之后没有第二次可以降，能砍的都砍完了，剩下的每一块都在承担某个战略意图。这时候还想让利润涨，只能靠加价权、靠客户结构、靠新的品类，都是慢功夫。
希纪在给服装企业做经营诊断时，见过不少把 AI 当作第二次减法的项目。立项时的说法很统一，用 AI 提升人效、压掉重复岗位、把流程自动化。上线半年，人效数字确实好看了一点，再过半年，边际收益归零，因为能被自动化的事情在第一轮就被自动完了。
把 AI 放在减法的位置上，有三个具体的坏处。一是它会优先去做那些容易标准化的环节，而这些环节往往离利润最远。二是它会强化现有的流程，把一套本来该改的流程固化得更牢。三是它会消耗掉组织对新技术的第一波耐心，等到真正需要改业务的时候，没人愿意再试一次。
正确的用法是把 AI 放在两个位置上，一个位置是让好卖的东西卖得更贵，另一个位置是让难做的判断做得更准。前者接的是定价与内容，后者接的是商品与客户的判断，两个位置都不产生直接的费用节约，都产生毛利。
一家做中高端内衣的企业去年做对了一件事。它没有去自动化客服和图片，先把过去三年的退货数据翻出来，按版型、杯型、面料、尺码四个维度重新归类，找出退货率最高的那几个组合，改版之后退货率降了两个多点。这件事花的时间不长，效果直接落在毛利上，因为退回来的每一件都是双倍成本。
这件事的技术含量不高，难的是有人愿意承认问题出在版型上。做减法容易推动，因为它不需要谁认错；做加法难推动，因为它要求某个部门承认自己过去做错了。组织的行为方式决定了它会选哪一条路。
给一张可以带走的对照表，用来判断一笔 AI 投入属于减法还是加法。看它省下来的是不是人头与费用，如果是，它属于减法，只做一次，做完就停。看它改变的是不是价格、复购、退货率、客户结构，如果是，它属于加法，可以持续投。两类混在一个项目里，一定要拆开立项，否则加法会被减法的考核吃掉。
汇洁这组数字里还有一个不容易被注意的地方。营收在下降，利润在上升，说明它选择的是一条收缩中提质的路径。这条路走一两年是可以的，走到第三年就会碰到一个天花板，规模缩到一定程度，固定成本的摊薄能力下降，利润会重新掉头。
由此，减法的正确用法是给自己买时间，用这两三年把加法做出来。买来的时间如果只是用来把报表做漂亮，第三年会更难。
判断一家企业是在买时间还是在拖时间，有一个很简单的观察点。看它在收缩的同时，有没有在某个具体品类上增加投入，有没有为一件事多养几个人，以及有没有一个明确要在两年内做成的第二增长点。有，是买时间；没有，是拖时间。
利润翻十倍是好数字，值得高兴一天。第二天该问的问题是，明年这个时候，靠什么再翻一次。
希纪 · 服装产业观察