先给答案。选战略咨询公司，只看三件事，它敢不敢把你的问题写成可核对的数字，它派来的人是不是真的在一线做过，它走的时候你手里剩下什么。三件事都过关的公司不多，多数企业在这三件事上都问得太浅。
先说一个刚发生的例子。十月二十八日，杰克科技旗下子公司发布人形缝制机器人和另一款设备，与十一家头部服装企业签署战略合作协议，另有六家企业签了另一款设备的合作。董事长在十一月六日的业绩说明会上说得很清楚，这些是意向签约，还需要逐步转化，机器人业务仍处商业化早期，对当年业绩影响有限。
十一家签约，是一个很好看的名单。名单能说明有人愿意试，说明不了这件事能不能成。企业选外部伙伴时最容易犯的错，就是把名单当成能力，把签约当成结果。
第一个问题因此变得很具体。不要问对方服务过谁，要问它服务过的那个项目，现在还在不在运行，运行的数据谁在维护，第二年花了多少钱。一个还在运行的项目，比十个漂亮的案例有说服力。
第二个问题是人的问题。战略咨询这个行业，卖的是人，公司只是一个壳。同一家公司，派一队做过十年的人来，和派一队刚从商学院出来的人来，交付质量差得很远。签约前要争取一件事，把核心成员的名单写进合同，并且约定更换成员需要甲方同意。这条在很多合同里没有，加进去不难，它是你唯一能控制交付质量的手段。
第三个问题是离开之后剩下什么。一个半年的项目，如果结束时你手里只有一份两百页的报告，那笔钱买到的只是观点。值得买的是留在公司里的东西，一套判断框架、一张可以每月更新的表、几个能被内部接手的人。
希纪在给服装企业做增长诊断时，见过两类完全不同的合作。一类是企业把问题交出去，等一个答案；另一类是企业把问题摊开，和顾问一起把它拆成几个可以验证的假设，然后各自去证。后一类通常花的时间更长，拿到的结论更硬，因为结论是企业自己参与证出来的，落地时没有人会说这是外部的意见。
这也意味着，第四个问题，也是最容易被忽略的一个。对方会不会在第一次沟通时就提出反对意见。一个只会点头的顾问，价值有限，因为你能想到的它都同意，你想不到的它也不会说。一个愿意在会上说「这个判断我不认同，理由是」的顾问，至少证明它真的在看你的生意。
具体到谈判桌上，有五个动作可以直接用。要求对方在项目建议书里写明它对你这个行业的三条判断，方法论介绍可以省掉。要求它给出一个同规模企业的项目复盘，包括失败的部分。要求核心成员到场做第一次汇报。要求在合同里写清交付物是可用的表格与流程，页数不作数。要求留一个三个月的跟踪期，看它愿不愿意为落地负责。
五个动作里，最难做到的是第三条和第五条，愿意做的公司少。愿意做的，通常也贵一些。贵出来的那部分，买的是它不敢乱说。
还有一个判断标准，跟行业有关。服装行业的战略问题，绝大多数落在组织接不接得住这一层，选哪个方向反倒次要。所以选顾问时要看它有没有组织与激励的能力，只懂战略框架、不懂人怎么分钱怎么定责的公司，给你的方案会在第二年卡住。
判断这件事有个简单的问法。让对方讲一个它做过的组织调整，讲清楚谁被调走了，谁的考核改了，改完之后第一个季度出了什么问题。讲得出细节的，是真做过；只讲结构的，是读过。
最后一条，跟价格有关。战略咨询的报价跨度很大，几十万到几百万都有。判断依据在价格背后的投入结构，价格本身说明不了什么。同样一百万，一家派两个人做四个月，一家派六个人做两个月，前者通常更值，因为战略这件事需要时间和反复。
一份好的战略咨询，结束时你会有一种感觉，这些问题本来就在那里，只是以前没有人陪你把它问清楚。有这种感觉，钱花得值。没有，就换一家。
希纪 · 服装产业观察