先给答案。高管激励要解决两个问题，钱从哪来，钱跟什么挂钩。顺序不能反，先定挂钩的指标，再定额度，最后才是工具选择。多数企业从工具开始谈，谈股权还是期权还是奖金，结果做了一个结构复杂、没人算得清的方案。
今年五月，紫金矿业公布员工持股计划草案，里面有几个设计值得服装集团借鉴。受让价格定在每股 19.36 元，是回购均价的六成，回购均价 32.265 元。执行董事与高级管理人员承诺放弃部分奖励薪酬，放弃金额等于本人认购份额对应的股数乘以两个价格之差。参加人数不超过四千五百人，其中董高十四人认购份额占 12.20%。
这套设计的核心不在折价，在最后那句放弃奖励薪酬。折价买股，本质是公司替高管垫了一部分本金，如果只给折价不提对价，激励就变成了福利。让高管用未来的奖金去换今天的份额，钱的性质就变了，从公司给变成自己投。
服装企业做激励，最常见的三个错。
第一个错，指标选成收入。收入最容易做，也最容易伤。区域经理为了收入可以放宽账期，品牌总经理为了收入可以加大折扣，一年下来收入涨了，毛利掉了，第二年的问题更大。指标选收入，等于告诉团队可以用未来的利润换今天的规模。
第二个错，额度给成了普降。所有人都有一份，看起来公平，实际上没有激励作用。激励的钱应该集中给少数关键位置，尤其是那些能改变结果的位置，比如品牌总经理、商品负责人、区域负责人。三四个人拿到大头，比三十个人各拿一点有效得多。
第三个错，周期定成一年。服装行业的很多动作，从投入到见效要两三年，比如新品牌、新市场、新品类。用一年考核，管理层只会做一年能看到结果的事。周期该按事情定，成熟业务一年，新业务三年，中间用里程碑代替年度指标。
指标怎么选，有一个简单的原则。选那些做完之后公司会变强、且不能被短期动作伪造的数。毛利率、复购率、正价销售比例、单客贡献，这四个都不容易被伪造，因为它们的改善需要产品、客户、组织一起动。收入、回款、上新数量，这三个都容易被伪造。
额度怎么定，也要讲结构。一个可用的结构是三层，保底、达标、超额。保底部分保证团队不因为外部环境差而失去基本预期；达标部分跟核心指标挂钩；超额部分拉开差距，让做得好的人拿到明显更多的钱。三层的比例按业务性质调，成熟业务保底可以高一些，新业务保底要低、超额要高。
工具怎么选，看企业阶段。未上市的企业，实股与虚拟股各有优劣，实股绑定强但流动性差，虚拟股灵活但长期感弱。已上市的企业，限制性股票与期权各有适用场景，前者适合稳定期的核心团队，后者适合成长期的新业务。工具本身没有好坏，关键在退出机制写得清不清楚。
退出机制是最容易出事的地方。人走了股份怎么办，什么价格回购，分几年回购，什么情况下公司可以强制回购。这几条不写清楚，一次离职就会变成一场官司，而官司的示范效应会让后面的人不敢拿股份。
希纪在给服装企业做激励方案时，会把退出条款放在第一章谈，最后一章放这些太晚。第一章谈完，很多人会自己放弃拿股份，选择现金，这也是一种好结果，说明方案没有骗人。
给董事长一条可以当场用的检验。把现有激励方案拿出来，问三个问题。拿到钱最多的三个人，是不是公司最关键的三个人。指标里有没有一个是不容易被伪造的。如果这个人明年离职，公司要付多少。三个问题答完，方案的成色就清楚了。
激励这件事的本质，是把公司的长期利益和几个人的长期利益绑在一起。绑得住的前提是双方都算得清，算不清的方案，签的时候热闹，兑现的时候翻脸。
钱给对了人，还要给对时间。
希纪 · 服装产业观察