先给答案。成熟业务定三个数，毛利率、费用率、经营现金流。规模放在参考项里，不放在考核项里。三个数里任何一个单独用都会出问题，三个一起用，管理动作才会正。
十月底的森马服饰三季报，正好把这组数的关系演了一遍。前三季度营业收入 104.31 亿元，同比增长 5.96%，归母净利润 6.91 亿元，同比增长 28.79%，扣非净利润 6.85 亿元，同比增长 32.95%，经营活动现金流净额 4.9 亿元，上年同期是负 4.85 亿元。毛利率 46.34%，同比提升 2.68 个百分点，三项费用率 30.58%，同比下降 6.26 个百分点。
第三季度单季的数字更值得看，营业收入 37.08 亿元，同比只增长 0.36%，归母净利润 2.12 亿元，同比增长 0.14%。收入几乎不动，累计利润却涨了近三成。
这组数说明一件事，今年这家公司的利润改善，主要靠毛利率和费用率，卖的量和去年差不多。毛利率涨了两个多点，费用率降了六个多点，两个数加起来，抵得上好几个点的收入增长。
如果考核只挂收入，这套改善根本不会发生，因为没有任何一个动作是为它设计的。如果考核只挂利润，管理层会选最容易的那条路，砍费用，砍到第三年没有可砍的。所以三个数要一起挂，让管理层自己在三者之间找平衡。
毛利率这个数，管的是定价权。它涨，说明企业在价格带上站住了；它跌，说明在用价格换量，且换来的量没有形成议价能力。这个数按月看，不要按季看，因为折扣的动作是按月发生的。
费用率这个数，管的是组织效率。它降，可能是效率提高，也可能是投入减少，两者的区别在收入的走向上。费用率降、收入也涨，是效率；费用率降、收入不动，是省出来的；费用率降、收入在跌，是在收缩。三种情况要用三种评价，不能都算成管理改善。
经营现金流这个数，管的是生意的质量。利润可以靠会计处理变好看，现金流不会。森马这个数字从负 4.85 亿元变成正 4.9 亿元，一年改善近十亿，这个变化比利润增速更能说明经营在变实。
三个数之外，还有一个常被忽略的指标，客户结构。老客复购占比、正价购买占比，这两个数决定了明年的毛利率还有没有空间。它们通常不放进高管考核，但应该放进品牌总经理的考核，因为这两个数是品牌负责人唯一能直接影响的东西。
指标之间还会互相打架。毛利率和规模打架，费用率和增长速度打架，现金流和扩张打架。打架的时候，管理层怎么选，就是这家公司的真实战略。董事会不必替他们选，但要在年初说清楚，打架的时候先保哪一个。这句话不说，年底复盘就是各说各话。
指标定完，还要定口径。同一件事，用不同的口径算，结论会差很远。毛利率用含税还是不含税，费用率含不含总部分摊，现金流含不含票据，这些必须在年初写死，中途不许改。口径一改，考核就变成了谈判。
希纪在给服装企业做考核体系梳理时，会要求每个指标配一句话，说明这个数变好意味着什么，变坏意味着什么。写不出这句话的指标，通常只是好看，没有管理含义。
给董事长一条可以当场用的检验。把过去三年的高管考核表拿出来，看三件事，指标有没有超过五个，口径有没有中途改过，考核结果和公司实际经营的好坏是不是一致。三件事里有两件有问题，明年的考核表就该重做。
还有一条与人性有关。指标数量超过五个，管理层会挑最容易的那个做，其余四个变成摆设。三个数是极限，两个数更好。想让一件事发生，就把它做成唯一的那个数。
考核表的本质，是一家公司对外宣布「我们到底在乎什么」。写上去的会被做，没写上去的会被牺牲。
森马这份报表里最值得学的是它在收入几乎不动的时候把利润做出来了，增速只是表面。这种能力在行业下行期比增长更值钱，因为它决定了企业能不能等到下一个上行期。
先想清楚牺牲什么，再定指标。
希纪 · 服装产业观察