先给答案。摆脱代工的第一步是把自己在代工里的定价权拿到手，跳到品牌排在后面。没有定价权的代工，跳到品牌也是替别人做代工，只是换了一个客户的名字。
今年三季报里，华利集团有一个数字被券商研报反复提到，第三季度毛利率环比回升到 22.6%。这家公司是国内运动鞋代工规模最大的企业之一，客户是全球几个头部品牌。毛利率二十几个点，在代工行业里不算低，但它是靠什么撑住的，值得拆开看。
代工这个生意的定价，通常由三件事决定。第一件，你能不能参与产品开发。只按图纸做，价格由客户定；能从材料、结构、工艺上给提案，价格就有了谈判空间。第二件，你能不能保证交付的确定性。交期稳、品质稳、出问题的概率低，客户愿意为确定性付溢价。第三件，你有没有不可替代的环节。某一个工艺、某一种材料，只有你能做，价格就由你说了算。
三件事里，第一件最容易做，第三件最难做。多数代工企业的升级路径是从第二件开始的，因为它不需要研发能力，只需要管理能力。把交期和品质做到行业前列，先拿到稳定的订单，再用稳定的现金流去投第一件和第三件。
一家做针织代工的企业，二〇二〇年开始做一件事，每年拿出营收的百分之二，专门做材料与工艺的开发提案，提案免费给客户看，客户用不用都可以。前两年没有效果，第三年开始有客户主动找它做联合开发，第五年，它的报价比同行高百分之十五，客户还是愿意下单，因为它能在开发阶段就帮客户解决问题。
这件事的关键不在投了多少钱，在于它把「提案」变成了一个常规动作，一次性手段不算。常规动作会积累，一次性手段不会。
第二件事是选择客户的结构。代工企业最容易犯的错，是把订单集中在一两个大客户身上。集中带来规模，也带来议价权的丧失，因为客户知道你离不开它。健康的客户结构通常是三到五个主力客户，每个占比不超过三成，加一批中小客户做补充。
这个结构调整起来很痛，因为放弃大客户的订单，短期收入会掉。但它是必须做的，因为定价权这件事，靠的是「你可以不接这一单」的能力，谈判技巧帮不上忙。
第三件事，是从代工走向品牌，路径要选对。直接做面向消费者的品牌，成功率很低，因为渠道、内容、周转效率这些能力，代工企业通常不具备。更现实的路径有两条，一条是做产业品牌，把材料、工艺、能力做成一个对同行和企业客户销售的品牌；一条是做品类品牌，选一个自己最擅长的细分品类，用最小的渠道成本试。
两条路径的共同点是，先用已有的能力换一个新的收入来源，用新能力去赌一个新市场风险大得多。
还有一个容易被忽视的位置，交付的确定性。代工行业里，交期准、品质稳的供应商能拿到溢价，因为客户自己的节奏经不起一次延误。这一类能力不性感，却最难被替代，它靠的是长年的管理积累，一笔投资买不到。
希纪在给代工企业做战略梳理时，会先算一笔账，这家企业现在的毛利里，有多少来自「不可替代」，有多少来自「规模效率」，有多少来自「客户给的机会」。三个比例算出来，升级的路径就清楚了。不可替代占比高的，可以做产业品牌；规模效率占比高的，该继续做深代工，把效率做到极致；靠机会的，先补能力。
给董事长一条可以当场用的检验。把最近十个订单拿出来，逐个回答三个问题，这个订单我们有没有参与开发，客户换掉我们的成本有多高，这个价格是谈出来的还是算出来的。三个问题的答案，就是这个企业在代工链条上的真实位置。
位置清楚了，再谈转型。位置不清楚就谈品牌，通常是把代工赚的钱，投到一个自己不懂的生意里。
代工本身不分高低，没有定价权的代工才被动。
希纪 · 服装产业观察