10月23日媒体披露的阿迪达斯三季度初步业绩里，营收72.52亿欧元，同比增9%，营业利润10.08亿欧元增37%，毛利率提升2.5个百分点到54.3%。正式财报的口径是全球营收73亿欧元增7%，大中华区11.38亿欧元增13%，前9个月32.27亿欧元增15%。两个口径差着约0.5亿欧元，读的时候认定一份。
总部拿到这张表，接下来要做一个选择，中国区这13%记在谁头上，权限留在本地还是收回去。两件事通常一起来，加指标在前，收权限在后，中间隔不过两个季度。区域市场回升的年份，这件事在每个集团都会发生一遍。
多数跨国公司在区域市场转好的时候开始收权，理由听上去很顺，已经跑通就可以标准化。第二年增速回落，原因就埋在这句话里。跑通靠的是本地判断，标准化把那部分判断收走了，剩下的是执行，而执行不产生增长。
增长记在谁头上，决定明年还有没有这笔增长。记在总部品类团队头上，明年的资源往全球统一方案倾斜。记在中国区头上，明年才有第二笔预算，也才有人愿意再赌一次本地判断。这笔账在年底的复盘会上就要算清楚。
授权可以按事项分三档，照做、提议、自定。三档写在同一张表上，比一本授权手册好用，因为每个事项都能查到自己在哪一档，争论不用从零开始。表要每年改一次，改的时候只动分档，不动框架。表定完先拿三件事试跑一个季度，再全量推。
照做档留给品牌资产与全球合规，标识使用、产品安全标准、财务口径。这一档本地没有讨论空间，也不该有。讨论一次，一致性就少一分，而一致性是这套体系里唯一值钱的东西。全球体系的力量在这里，本地团队的不满也在这里。
提议档是大多数事项该待的位置，定价、产品组合、投放节奏。本地出方案，区域或总部在固定天数内回复，不回复视为通过。这一条比授权本身更能提速，它把拖延的责任放到了总部那一侧。时限要写死，比如十个工作日。
自定档要留得足够大，联名、本地代言人、区域限定产品、内容合作。额度按金额与风险分，不按事项类别分，类别永远列不全，列全了也就把口子堵死了。自定档的大小，决定这家公司在中国还能不能做出本地的东西。
一条检验。本地团队能不能直接否掉一个全球统一方案，比如一个不适合本地审美的主力配色。能否掉，自定档是真的；否不掉，那张三档表只是装饰。检验要在真实的议题上做，拿一个正在推的方案去试。
希纪在给服装企业做组织诊断时，会看同一个动作在两地要多久。同一份促销方案，本地拍板三天，报总部批三周，三周之后这个方案已经过期。损失不会记在流程上，会记在本地团队的考核表上，记两次，团队就不再提方案。
有人说区域做大之后必须收权防风险。这话在一种条件下成立，区域的增长靠的是总部给的资源与方案，本地没有独立判断。靠本地判断跑出来的增长，收权等于把跑赢的那部分能力拆掉，拆的时候没人反对，拆完第二年才看出来。
毛利率54.3%这个数值得单独看。提升2.5个百分点，说明折扣在收，正价比例在升。这件事通常由本地团队一点点做出来，全球统一方案做不到这么细，它要照顾所有市场的平均水平，而平均水平从来拿不到溢价。溢价来自本地多做的那一点点。
收权很少以文件的形式出现。它通常表现为汇报线调整、决策会搬到区域中心、多了一层审批人，或者某个原来本地能定的预算被划进总部。这些动作单看都不大，合起来就是把判断权搬走。搬走容易，搬回来要三年。
权限的收放有节奏。通常在业绩转好的第二个季度开始收，那时光芒最盛，内部反对的声音最小，收权的人也不觉得自己在冒险。节奏踩错的代价不会当年出现，会推迟两年，出现在下一任的任期里。
收权之后的第一年报表还会好看，惯性与基数在替它撑。第二年开始掉，掉的时候很少有人把这件事和两年前那次收权连起来，账算在汇率上、算在天气上、算在消费降级上。找原因的能力，往往比做决策的能力更稀缺。
收权有它正确的时候。区域负责人换人、本地团队出了合规问题、总部有一套已经被三个市场验证过的方案，三件事同时成立，收权是止损。缺其中一件，收权都是提前收割，收上来的是一年的利润，交出去的是三年的增速。
希纪 · 服装产业观察