10月23日，新华网时尚产业周报报道，优衣库日本官宣新一轮调价，受原材料成本、物流费用上涨及日元贬值影响，2026年秋冬季商品整体平均涨幅约4%。同一篇报道里，优衣库中国回应目前并无相关价格调整计划。两个市场，两套价格。
同一件衣服，两个市场，两套价格，中间的差额不会自己消失。日本涨4%，中国不动，这笔成本要在别的地方被消化掉，消化不了就落在利润表上。消化它的人不在东京，在中国的总经理和商品团队。这笔账不会写在调价公告里。
多数人把不涨价理解成让利，或者理解成守份额。它更像一份内部效率军令状，签的时候只有一句话，做不到就变成报表上的一个缺口，缺口由总经理一个人补。让利是给客户的，军令状是给自己的，考核完全不同。
价格不动，成本压力只有三个出口，结构补、成本补、效率补。三种都能用，用法不同，背指标的人也不同。混着用等于谁都不背，年底复盘时三种功劳都有人认，缺口没人认。混着用的企业，年底往往一个都算不清，只能按感觉结账。
结构补是把卖的东西换一换，同样的人群推更高价的那一档，用新品把均价抬起来。考核商品与设计，六个季度见效。它慢，抬起来的价格却留在品牌里，第二年不用再抬一次，这是它比另外两种值钱的地方。
成本补是跟外部服务商重谈价格，把订单集中，换更低的单价。考核采购，两个季度见效，天花板很低。谈到底就没有了，第二年还要再谈一次，每一次重谈都要拿品质去换，换到第三年，货就不是原来那批货了。
效率补是把单件毛利与人均产出同时往上推。考核总经理，四个季度见效。它最难，也是唯一能一直走下去的一种，因为它不靠外部让价，靠的是把每一件事重做一遍，做完之后能力留在公司里，人走了也还在。
一条检验。把过去六个季度的单件毛利与人均产出画在一张图上，看两条线是不是同向。同向，效率补在起作用；背离，说明还在靠结构补撑。结构补撑不了两年，第三年新品抬不动价，缺口会一次性露出来。
中国市场不跟，有它的现实。这两年价格带整体在下移，涨4%意味着把货架位置让给同行。不涨价的代价是毛利，涨价的代价是份额，两家都疼，选哪个要看现金。现金厚的可以守价，现金薄的只能守份额。
希纪在给服装企业做增长诊断时，最常听到的一句话是「我们也想涨价，但不敢」。往下问三句，卡住的是产品还是组织，答案多数在组织这一边。涨价要求整条链上的人同时守住价格，有一个人为了当月指标放水，价格就守不住。
有人说日元贬值是外部因素，等汇率回去就好了。这个判断在一年之内成立，日元回到原位，成本自然回落。两年以上不成立，价格涨上去就不会退，中国这边的毛利已经被压了两年，汇率回来，补的也不是这两年的账。汇率回到原位的时候，货架上的位置已经换人了。
效率补最贵的地方在人。人均产出往上推，要么加系统，要么减人，两件事都要总经理自己扛。而总经理的任期通常三年，见效期与考核期刚好错开，错开的这一段，是这件事最难推动的原因。错开一年，就足够把它拖黄。
三个出口里，结构补与成本补都能在一年内做出数，效率补要四个季度以上。预算会上，前两种更容易被批，因为年底就能在报表上看到。效率补被搁置的原因就在这里，它要的耐心超过一个预算周期。
两个市场的价差拉开之后，会出现比价与代购。品牌要提前准备一套说法和一套执行口径，口径不统一，第一线的人自己就会乱。乱一次要修半年，修的方式通常是再降一次价，降完之后，那4%的涨幅等于白涨。
不涨价这个决定，签的时候是一句话，兑的时候是四个季度的单件毛利与人均产出。两个数不同向，那句话就只是一句好听话。到第三年还想保住价格，要动的是人，价格本身已经动不了了。这句话该由总经理来签，不该由市场部来签。
这套判断有它不成立的地方。品牌在中国的定价本来就高于日本，不涨价是在收窄价差，压力比看上去小。价差已经很大还要守，效率补也补不上，那时候该谈的是价格结构，谈不动就把两个市场的货分开做，别硬守一套价目。
希纪 · 服装产业观察