今年十月的一次预算会上，一家年营收四十亿的男装集团把明年的增长目标从 12% 下调到 6%，八个事业部同比例往下压。代价在两个月后显出来，还在涨的那一档客群，明年的投入也被砍了两成。定目标的锚要落在还有钱花的那一档客群上。
十月二十三日，新华网时尚产业周报记了两组数。爱马仕三季度销售额 41 亿欧元，按固定汇率同比增 4.3%，低于分析师预期的约 5.2%。盟可睐集团前三季度营收 18.954 亿欧元，按固定汇率同比增 6%。两家都是高客单品牌，都还在涨，涨得比预期慢。
这两组数放在一起，说明一件跟定目标直接相关的事。放缓发生在整体，没有发生在每一档客群。爱马仕 4.3% 这个数背后，是买十万块包的那批人在减少，还是买三万块的在减少，报表上看不出来，经营上差得很远。
增速下行时，多数企业的动作是整体下调目标，把各个事业部的指标同比例压下去。这个动作看起来公平，实际会把还在增长的那一档客群一起压住。那批客群的团队本来能做出增量，目标一松，投入跟着松，第二年连原来那点增长也没了。
正确的动作是拆结构。把明年的目标拆成三块，存量守住多少，结构调多少，新增押多少。三块各有各的负责人，各有各的算法。整体下调只有一个数，拆结构有三组数，代价是会上多花两个小时，收益是钱不会平均地少下去。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先要一张按客群分的三年收入表。多数企业拿不出来，能拿出来的是按渠道分的表。渠道表说明货卖到哪去了，客群表说明钱从谁身上来，定目标要用后者，因为明年的钱还是从那几档人身上来。
存量那一块，算法要落到客群上。同样是老客，年消费五万以上那档的复购率如果今年还在涨，明年的存量目标该按人数乘频次算，不该按今年的总收入乘一个系数。前者逼着团队去数人头，后者只会让团队去催单。
结构那一块，指标要写成同一批客户的升级比例。今年买过三件的人里，明年有多少买到五件，或者买外套的人里有多少开始买配件。这类指标要在报表上单独建一栏，它跟铺多少货无关，只跟同一批人被经营到什么程度有关。
新增那一块要设上限。押新客群、新市场、新品类，每家都会押，押错一次伤的是现金流。给一个上限，比如新增投入不超过明年市场费用的两成，并且必须在六月前看到一个可核的信号，看不到就停。上限是为了让你押得起。
三块分开之后，年底复盘会变成三场会。存量的会看客群人数与频次，结构的会看升级比例，新增的会看信号与止损点。三场会各开两小时，比一场四小时的总结会管用，因为每一场只问一个问题，这笔钱花得对不对。
有一种主张值得听。目标定高一点，团队跳一跳够得着，压低了反而养懒人。这个说法在两种情况下成立，一是企业年初已经拿到明确的新增量，比如一个新渠道或者一笔大客户订单；二是激励能兑现，超额的部分当年发。缺这两条，虚高的目标只换来一群做数字的人。
给董事长一条当场能用的检验。把明年的目标按客群拆成三份，看每一份底下有没有一个具体的人签字。三份都由同一个人签，等于没拆；三个签字人里有一个是刚提拔的，说明结构真的动了。签不出人的目标，明年一定退回集团。
这条检验还有一层用法。签字人要能说出他那一档客群明年为什么涨，理由里要有具体动作，比如新进哪个城市的专柜、把哪个价格带补齐、哪一类客户从一年两次变成四次。说不出动作的目标，仍然只是一个数字。
这套拆法在一种情况下不必用。企业明年有一次性的大额增量，比如并购了一个品牌、签下一个集团客户、拿到一笔授权业务，那么整体目标可以按加总定，拆结构的意义不大。这类增量通常在一年内兑现完，第二年才需要回到客群上。
还有一处走偏。拆结构不等于把目标拆细到每个专柜，那是分解，作用只是把同一个数摊薄。拆结构还要求手上有三年的分客群数据。今年才第一次划分客群，硬拆三个数，拆出来的仍然靠猜，先把数据补齐再拆。
希纪 · 服装产业观察