今年三月，一家年营收七十亿的家族服装集团让二代进了董事会，同时让他兼一个事业部总经理。半年下来两头都没做深，董事会第一次正式发言，他讲的是事业部的季度数字，没人接话，代价是半年和一次机会。二代进董事会，第一年该做的是提一个能算清账的议题。
十月二十三日，新华网时尚产业周报记了一条人事。亚玛芬体育向美国证券交易委员会提交境外私人发行人报告，董事会任命丁少翔为公司董事，任命即时生效。这家公司旗下有始祖鸟、萨洛蒙，是安踏系里国际化程度最高的一块资产。
二代的第一站是董事会。董事会是他唯一能同时看见钱、人和风险的地方，也是他唯一能在不背短期指标的情况下提问的地方。在董事会立住靠一个能算清账的议题，辈分在这里不起作用，讲完让别人无话可说才算数。
多数家族企业的安排是让二代先管一块业务练手，觉得这样最接地气。这个安排最容易把人练废，因为业务负责人天然被短期指标绑住，每个月都在处理交期、折扣和人员，三年下来他学会的是救火，学不到判断。判断要靠看整张表练出来。
董事会给的是整张表。收入结构、资本开支、并购标的、激励方案，这四件事在业务岗位上永远只看到一角。二代在董事会待满两年，能看见十几次真实的取舍，每次取舍都有代价，这种密度在业务岗位上是拿不到的。
希纪在给家族企业做传承与治理的梳理时，见过两种安排。一种是把二代放进董事会，先给一个议题；一种是把二代放进业务，先给一块地盘。前一种通常在两三年后接手集团层面的决策，后一种多数在五年后仍在管那块业务。
前十二个月做三件事。第一件是提一个能算清账的议题，选题的标准很硬，这个议题要能用一张表说清投入多少、回报多少、什么时候能验证，且结论有可能是错的。提一个必然通过的议题，等于什么也没提。
议题的例子可以很具体。某个高客单客群的获客成本这两年涨了多少，涨的那部分花在了哪里，继续投还是收。这种议题不需要职级，需要的是把数据摆对，摆对了，会上资历最老的人也要回应，这就是议题的力量。
第二件是建立一套自己核的数据。董事会材料是管理层准备的，二代如果只看材料，看到的永远是别人的口径。做法是自己拉一份原始数据，从财务系统直接取，取三张表，按客群分的收入、按品类分的毛利、按人分的费用。
这套数据不用多，十二个数就够，但必须每月更新，并且能和董事会材料对上。对不上的地方就是议题。多数二代第一次做这件事，会在第三个月发现一处对不上的地方，那处地方通常比任何战略讨论都有价值。
第三件是引入一位外部董事。家族企业的董事会容易变成家庭会议的扩大版，加一个跟家族没有关系、跟公司没有业务往来的人，会议的问法会变。这个人的作用在提问，所有人都不问的时候，他问一句这笔钱为什么不投在别处。
有一种反对意见成立。企业如果正处在一个需要翻盘的业务上，比如某条线连亏三年、团队散了大半，那让二代去接手是对的，这种情况下练的是意志和手感，不是判断。前提是要给足授权和两年时间，且不兼任何别的职务。
给一条当场能用的检验。问这个议题有没有可能被否。如果它必然通过，说明它不触及任何真实取舍，换一个。如果它有可能被否，且否决的理由需要动数据才能说清，这个议题就选对了，接下来准备的是被否之后怎么接。
这条检验还有一层。能算清账的议题，通常会在会上暴露一件旧事，某个决策当年是拍脑袋定的，现在算下来不划算。二代提这种议题，短期得罪人，长期换来的是别人开始拿数据跟他说话，这比职位带来的东西牢靠。
这套路径有前提。家族内部的股权与表决权已经理清，二代进董事会是补位，不是夺位；老一代还在，且愿意在头两年替他兜住冲突。这两个前提缺一个，先解决前提，进董事会的事往后放一年也不晚。
希纪 · 服装产业观察