10月28日，几家券商的分析师在同一份点评里写了同一句话，安踏主品牌与FILA在这个季度同时转负。主品牌零售金额中单位数负增长，FILA低单位数负增长，包括迪桑特与可隆在内的其他品牌增25%至30%。
上一次主品牌出现季度负增长，是2022年。四年之后，两个贡献集团超过75%收入、七成以上经营溢利的品牌一起掉头，这一季的报表因此值得每个多品牌集团的董事长读一遍。
上半年安踏主品牌收入177.71亿元增4.8%，FILA收入150.45亿元增6.1%，其他品牌收入106.9亿元增44.2%，经营利润35.4亿元增43.9%。迪桑特2025年成为集团第三个百亿品牌，可隆流水增长超过45%。二季度末，两大主力的季度流水还都停在低单位数正增长。
这组数支撑的判断，第二曲线跑得再快也补不上第一曲线，因为分母。其他品牌上半年占集团总收入不到四分之一，即使按44%的增速再跑一年，也抵不过两大主力同时掉头留下的缺口。
多数人的直觉是把资源往增长最快的板块挪，把AI和新工具先给新品牌，因为它灵活、决策短、见效快。这个直觉在一种情况下是对的，在另一种情况下会让集团两头落空。主力品牌的盘子大，一个点的毛利改善抵得上新品牌十个点的增长，AI在这里的边际收益最高。
做错的样子很常见。一家多品牌集团2024年把数字化预算的七成给了三个新品牌，给主力的只有三成。新品牌当年跑出高增长，第二年增速回落，主力因为缺少工具，折扣深度失守，集团毛利率整体掉了1.6个百分点。董事会复盘时才发现，新品牌的增长本来就在轨道上，主力的失守才是真损失。
有一件事常被漏掉，多品牌集团能复用最多的东西在中后台的判断标准，比如同一个会员在不同品牌之间的识别、同一个供应商的报价对比、同一个区域的新设点位审批。这些能力只有主力品牌有数据、有场景、有足够的人手把它们跑通，新品牌拿来就用。四五个品牌各买一套系统，功能重叠过半，一年白花的钱够养一支驻场团队。
FDE驻场该放在哪，这里的答案与直觉相反。第一站放在最大的品牌，第二站放在集团层面的共享职能，第三站才轮到新品牌。驻场六到八周，交付一件能算出毛利的事，比如把主力的折扣审批从人拍改成规则跑，跑完给出一个季度能省下多少毛利点。
有一条收费上的现实要提前说。按人天报价的驻场团队，天然倾向于把项目做成长期陪跑；按阶段报价并绑一个可核指标的，会在指标达成后主动交接。企业要的是能力留在自己人身上，长期陪跑没有意义。
三个问题可以问战略负责人。第一，主力品牌流失的这部分收入，其他品牌需要多长时间、多少投入才能补回来，给出数字。第二，集团层面有多少能力是各品牌各做一套，重复花的钱一年多少。第三，这一季两个主力同时转负，是外部环境还是内部动作，各自占几成。
反方观点在这里必须让位一次。当新品牌的增速是主力的十倍、毛利更高、且已经进入盈利期时，把资源给新品牌是对的，因为主力的钱是用来守的，新品牌的钱是用来长的。判断的分界是毛利率，新品牌毛利高于主力且能自我供血，就该加。
一个可当场用的检验，只算一道除法。两大主力的季度流水缺口，除以其他品牌当前的季度流水，得到的是需要多少倍增长才能补平。算出来如果是1.5倍以上，说明这一年的资源分配必须回到主力身上。
边界也写清楚。主力品牌的负增长如果是行业性的、竞品同步在掉，那么守份额比守毛利重要，这时候不该压费用。反过来，竞品在涨而自己在掉，那是内部出了问题，先查产品与价格，再谈工具。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先看一张表，各品牌对集团收入与利润的贡献比例，再看资源分配的比例。两张表差得越远，第二曲线越容易变成第二张嘴。
希纪 · 服装产业观察