11月初，一家年营收50亿元的服装集团开预算会。信息中心报的方案是1200万元，包括一套数据平台、两个场景和一年运维；业务部门自己算出来的是300万元，理由是平台上的工具已经免费，只需要请两个人把事做起来。两个数差四倍，董事会没投票，让两边回去对。
这个差额来自两套算法，信息中心算的是系统与运维，业务部门算的是人与动作。第一年该花多少钱，答案取决于这笔钱想买到什么。
2026年的一个变化值得先说清。平台把通用能力做成了免费配置，抖音在双11期间限时免费开放一句话生成视频素材的千意Agent和智能客服，天猫把AI放到商家后台的日常操作里。三四年前要花几十万买的功能，现在点开就有。
再看商品化的程度。虹软科技的商拍平台2024年5月正式运行，给出的数是每张图节约90%的成本，服务的是中小商家，原本一年在商拍上要花几万到几十万。这类能力已经变成按量付费的水电，自建一套毫无意义。
所以第一年的钱该分三层。最下面一层是数据与接口，占两成，用来把散在各处的成交、退货、会员、内容数据接到一处，没有这一层，上面两层都是空中楼阁。
中间一层是场景交付，占五成。选三个场景，每个场景配一个人、一个业务负责人、一条可核指标，做三个月，做不出数就停。这一层的钱花得最快，也最容易出结果。
最上面一层是内部能力，占三成。培训、流程改造、把工具接进考核。这一层最不受重视，也最决定第二年还要不要再花一次钱。
记账位置比金额更重要。这笔钱记在信息部门的费用表里，它每年被问一次能不能省；记在业务线的毛利表里，它要回答一个问题，这条线的毛利多了几个点。同一个项目，换个记账位置，负责人的行为完全不同。
多数企业第一年花超，原因是把三层混在一起报，报上去是一个总数，执行时按部门分，最后谁都不对总数负责。把三层分开报，每一层有自己的负责人与验收，超支会在第二个月就暴露。
有一笔钱常被算漏，人的时间。场景交付那五成里，最贵的那一项是业务骨干的时间，三个月里他原本那摊事要有人接。这笔成本不写进预算，项目一开始就会打折。
三个问题可以问信息中心与业务部门。第一，这三层各自多少钱，各自的验收指标是什么。第二，哪一个场景能在三个月内算出钱，算不出就停的规则写下来没有。第三，如果明年平台把现在收费的能力也免费了，我们哪一部分投入会变成沉没成本。
额度定下来之后要写一句话，这笔钱买的是三个场景里能算出钱的那一个，其余都算练手。写下来贴在预算表上，第二年就没人再问为什么要花这笔钱。
一个可核的标准，第一年的总投入不超过当年该业务线毛利增量的三分之一。这个比例不需要精算，它只是逼着企业在花钱之前先想清楚增量从哪来。毛利增量算不出来的业务线，第一年不该给预算。
有一个反方观点成立。当企业的数据基础极差、连基础的成交与退货都对不上时，第一年该把七成押在数据上，场景只做一个。这种情况下按上面的比例分，会做出三个都算不出钱的项目。
边界也写。营收在十亿以下、业务还没稳定的公司，第一年不必设三层，把一件事做透就行。规模到了几十亿，部门墙已经立起来，不分层就一定会重复投入。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会把预算表按这三层重新排一遍。多数公司的钱八成压在最上面那层，最下面那层几乎为零，这就是项目做完没人用的原因。
希纪把服装企业AI预算的分层方法整理成一份专题材料，放在官网的 服装AI咨询 专题页里，里面有三层预算的占比建议、一张可以直接拿去改的验收表，以及五个常见失败案例的对照，董事长自己看完就能判断明年的额度该定在哪个区间。
希纪 · 服装产业观察