一家男装集团的董事会9月定下三年做到200亿的目标，11月的考核表上还是两行，收入与净利润。战略部门的负责人私下说，这张表跟去年一模一样，只是数字改了。
雅戈尔的三季报是一份很好的对照材料。10月30日披露，前三季度营收71.58亿元增5.62%，归母净利润30.81亿元增31.17%，扣非净利润30.18亿元增34.77%。利润的高增长几乎全部来自投资业务，前三季度投资业务实现归母净利润29.13亿元，增43.93%，按测算约占当期归母净利润的94.5%。时尚板块归母净利润1.46亿元，同比减29.91%，其中品牌服装主营业务收入44.24亿元，同比减0.06%。
这组数支撑的判断很直接，考核表上写什么，钱就往哪里走。当归母净利润是唯一的硬指标时，做投资比做衣服更容易完成考核，团队的选择完全理性。
多数企业把战略落不下去归因于执行力，于是加大督办、加开会议、加做宣贯。原因在考核表上，战略里提到的新业务在考核表里没有位置，做它的人年终拿不到分，不做它的人也不扣分。
做错的样子有一份。一家服装集团2022年提出三年内海外收入占比到两成，考核表上只加了收入总额，没有单列海外。两年过去，海外占比从8%走到9%，因为团队把资源放在了国内更容易完成的增量上。第三年它把海外单列成一项，权重15%，当年占比到14%。
考核表要分三张。第一张管经营，收入、毛利、费用率、回款，这四行给业务负责人。第二张管资本，投资回报、并购整合进度、资产周转，这几行给集团层面。第三张表管战略投入，新业务的关键节点与技术能力的搭建，这一张按里程碑打分，不按利润打分。
还有一个信号值得看，考核表改了之后有没有人来找你谈。没人来谈，说明团队不相信这张表会真的执行，他们等你先动真格。
三张表各有权重，也各有红线。经营表看季度，资本表看年度，战略投入表看里程碑。红线是不许拿一张表的成绩去补另一张表的缺口，尤其是拿投资收益补经营的缺口，那会让所有人学会做账而不是做生意。
权重怎么给有一个经验值。新业务的权重低于10%，等于没有；高于30%，现有业务会失守。多数企业落在15%到20%之间，并且要连续给三年，中途调低，团队立刻会读懂信号。
奖金结构也要跟着改。新业务的奖金递延两年发，做的人才会留下来；当年发完就走的人，留下的是一堆半成品和一堆解释。
有一个反例。一家企业把新业务与老业务放在同一张考核表里按同一个口径打分，第一年老业务的人拿了高分，第二年没人愿意去新业务，第三年新业务关停，回过头看，输在了表的设计上。
三个问题可以问人力资源与战略部门。第一，今年战略里提到的三件新事，在考核表上各占多少分，谁被考核。第二，如果一个人只做新业务、不做现有业务，他的年终能拿多少。第三，考核表上有没有一行是给协同的，谁给谁打分。
反方观点成立的条件。企业处在危机中、现金流紧张时，考核就该只留经营一张表，把资源集中到能立刻产生现金的地方。这时候谈三张表会把注意力分散，反而危险。
边界也写。新业务还没找到模式时，不要给它设利润指标，设了会逼团队做短期动作。这个阶段该设的是客户数、复购率这类先行指标，等模式清楚再换成绩效指标。
还有一个细节，考核表要能被人背下来。超过十行的表没人记得住，记得住的只有老板，压到六行以内，团队才真的会照着做。
一个可当场用的检验。把考核表上的每一行，对应到战略文件的一句话。对应不上的行删掉，对应不上的战略句子也删掉。两张纸对齐之后，战略才有可能落地，否则它只是年会上的一个说法。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先要两张纸，战略文件与考核表，然后逐行对。对不上的地方，往往就是第二年掉队的业务。
希纪 · 服装产业观察