11月下旬，一家羽绒服集团的年度战略会前，董事长让秘书把过去九年的年报放在桌上。他翻到第一页，说了一句，这九年我们做对的事可能只有三件。
波司登2025/26财年报告显示，截至2026年3月31日的年度，集团收入273.50亿元，同比增长5.6%，权益股东应占净利润39.94亿元，同比增长13.7%，毛利156.51亿元，这已是连续第九个财年收入和净利双增。
一家公司连续九年双增，外界通常归因于战略清晰。站在董事长的位置上，难的一步在挡掉那些看起来不错的方向，选方向反而容易。
多数人认为董事长的价值在于抓住机会。机会从来不缺，缺的是拒绝的能力。一家百亿级企业每年会有几十个提案摆到董事长桌上，新品类、新渠道、新品牌、新投资，每一个都有数据和逻辑。董事长的注意力是公司最稀缺的资源，分给十个方向，每个方向都只能得到十分之一。
注意力这件事有个特点，它不能存起来。今年不用，明年也没有多出来的。一位董事长一年能认真做的决定大概二十个，超过这个数，质量一定会掉。开会也有讲究，决策会与汇报会要分开，混在一起开，时间会被汇报吃掉。
这就是为什么大公司的战略会常常开成批斗会。每个事业部都带着自己的方案来，董事长听完拍不了板，只能说再看看，明年再议。一年过去，什么都没发生，团队学会了不做决定。
团队学会这件事的代价，比一个错误的决定大得多。错误决定可以改，不做决定的习惯改不了。三年之后，公司里没有人再提新想法，因为提了也没人拍板。
做错的样子在大公司里很常见。一家服装集团在三年里同时启动了女装高端化、男装年轻化、童装独立品牌、海外并购四条线，每条线都有自己的负责人和预算。第四年复盘，四条线里两条在半途停下，一条亏损，只有一条跑出来了。董事长的总结是资源不够。真实的原因是注意力不够，四条线都需要他每月拍一次板，他每月只有两天。而且四条线在向集团要同一批人，设计总监被四个项目分，采购负责人被四条线拉，人被切成四份，哪条线都长不快。
有一种反对意见站得住。如果公司有成熟的事业部体制、有能拍板的二号位，董事长可以管更多条线。这个条件成立的前提是每条线都有一个不需要请示就能做决定的人。多数百亿级企业还达不到。
三个问题可以当场问自己。第一个，去年我亲自参加的决策会开了多少次，其中多少次是我必须到的。第二个，公司现在有几件事离开我就停。第三个，去年我否决了几个提案，理由是什么。第三个问题的答案最能说明这家公司的战略是不是真的在做选择。三个问题里第二个最容易被高估，公司离开谁都能转这句话，在多数企业里并不成立。
第四个问题，去年我花时间最多的一件事，和公司在年报里写的战略是不是同一件。如果不是，战略就只是文件。
FDE 咨询在给这类企业做经营体系时，会先把董事长的注意力画成一张表，一年十二个月，每个月他实际在什么事上。画完之后通常会发现，占用他时间最多的是运营细节和跨部门协调，战略排在后面。这张表比任何战略报告都有用。
希纪在给服装企业做增长诊断时，最常听到的一句是事情太多，忙不过来。往下问一句哪三件事最重要，多数董事长会停顿很久。
这个判断有它不成立的时候。如果公司正处在生死关口，比如现金流紧张或者主业崩塌，董事长必须亲自管很多事，这时候谈放权是奢侈的，他要盯的是现金和客户。
董事长的价值不在他做了多少决定，在他让公司少做了多少决定。
希纪 · 服装产业观察