10月28日，一家高端女装公司的设计总监在季度会上提了一个要求，设计团队再加十个人。理由很直接，款数不够，渠道在催新款。董事长反问了一句，去年的款卖得怎么样。
欣贺股份10月28日发布的三季报显示，前三季度营业收入10.79亿元，同比增2.23%，归母净利润4348.45万元，同比增319.05%，扣非净利润2853.08万元，同比增2096.38%。第三季度营业收入3.17亿元降8.91%，归母净利润亏10.74万元，同比改善97.52%。近五年毛利率平均68.71%。
利润涨了三倍，单季还在亏。这家公司的毛利水平在女装里属于上游，说明设计的溢价还在，问题不在设计能力，在款效率。
多数人认为设计团队越大，款式越多，生意越好做。这个逻辑在快时尚里成立，在高端女装里往往相反。高端女装的客户买的是一年几批的精选，不是一周一换的新鲜。款数上去，单款的资源被摊薄，爆款率下来。
款效率才是设计团队该看的指标。一款衣服从设计到上市，要经过打样、选料、试销、返单，每一环都占人和钱。八十个人的团队一年做一千款，和三十个人的团队一年做四百款，如果后者出了二十个爆款、前者出了十个，人多的那边其实更贵。
款效率这个词听起来抽象，落到动作上很具体。设计团队每年出的款，能进返单的有几款，返单的比例是多少，一款返单三次以上的有多少。三个数算出来，团队的价值就有了刻度。
做错的样子见过。一家女装公司在扩张期把设计团队从三十人扩到八十人，款数从每年四百款增至一千款，SKU翻了一倍多。第一年销售增长两成，团队以为找到了方法。第二年爆款率从8%掉到3%，返单率下降，毛利被小单快反的成本吃掉。第三年公司砍回四十人，砍掉的是刚培养两年的中层，留下的是资历最老的几位，团队的梯队断了。
这种事在行业里发生过很多次。扩张时招的是能画快稿的人，收缩时留下的是资历深的人，两批人不是同一类。公司花两年培养的中层走了，剩下的人做不出新的东西，只能回到老路上抄自己。
这就是扩张设计团队的真实代价。人不贵，人带来的款贵，款带来的资源占用更贵。
有一种反对意见站得住。如果公司做的是快时尚，靠宽度和上新速度竞争，款数就是护城河，团队必须大。判断看两个数，单款销量和售罄率，两个都在行业前列，说明宽度策略有效。
三个问题可以当场问。第一个，去年上了多少款，其中销量前二十的款贡献了多少收入。第二个，设计团队人均一年出几款，其中几款进了返单。第三个，如果砍掉三分之一的款，收入会掉多少。第三个问题最能说明款数里有多少是无效的。
第四个问题可以问，设计团队的平均司龄是多少。低于两年的团队，出不了稳定的爆款。
还有一个问题值得加，设计团队的考核挂钩什么。挂钩款数，团队就会做多；挂钩爆款率与单款毛利，团队才会做准。考核指向哪里，团队的手就伸向哪里。
FDE 咨询在这类公司里做的第一件事，是把设计、打样、试销三段的数据接起来，算清每一款的完整成本与最终成绩。数据接起来之后，哪一类款在挣钱一目了然。AI 在这里的用处是筛选与预测，把历史款的销售曲线变成下一季选款的参考，减少凭感觉押注。
希纪在给服装企业做增长诊断时，最常听到的一句是款不够卖。往下问一句爆款率是多少，多数公司答不上来，因为从来没算过。
这个判断有它不成立的时候。如果一家公司正处在品类扩张期，需要覆盖新的客群与场景，款数阶段性增加是必要的，这时候看的是新客群的转化，不是款效率。
设计团队的大小，该由爆款率决定，不该由渠道的催促决定。
希纪 · 服装产业观察