10月27日，一家童装公司的三季报出来，营收涨16.79%，净利润7.96万元。一位做消费投资的朋友看完说，这个利润数字像是财务调出来的，翻到扣非那一行果然是亏的。
安奈儿10月27日发布的三季报显示，前三季度营业收入4.31亿元，同比增16.79%，归母净利润7.96万元，同比增100.13%，扣非净利润亏4171.1万元。第三季度归母净利润416.93万元，同比增112.25%。
收入涨了近17%，扣非亏4171万。两个数字放在一起，说明这一年的增长是买来的。
多数公司定明年目标只定一个数，收入增长多少。收入目标最好定，也最容易完成，因为它可以通过放宽账期、加大折扣、增加投放买到。买来的收入会留在报表上，代价会留在后一年。
目标该有三层。第一层是收入，第二层是毛利额，第三层是经营性现金流。三层一起定，团队才知道增长要用什么换。只定第一层，团队会自己选代价。三层目标里只考核第一层，后两层会自然消失。
三层目标之间要有一个换算关系。收入涨两成，毛利额至少要涨一成半，经营性现金流不能为负。三个数的关系定死，团队在中间做取舍时才知道底线在哪里。
这就是单层目标最危险的地方。它把选择权交给了执行层，执行层一定会选最容易达成的那条路。放宽账期能达成，加大折扣能达成，砍研发也能达成，三条路都通向同一个结果，第二年的利润表更难看。
做错的样子见过。一家童装公司在某年定了35%的收入增长目标，前三个季度靠折扣和渠道压量完成，第四季度为了冲量又放宽了账期。当年收入完成，净利只剩零头。第二年一季度，渠道退货、应收逾期、新品没人接，公司花了整整一年修复，收入掉了两成。
这类公司在第二年会做一件事，把目标调低。调低本身不难，难的是团队已经习惯了靠折扣完成，第三年即使目标合理，他们还是会先想到折扣。
有一种反对意见站得住。如果公司处在抢份额的阶段，账上有钱，投资人也认规模，那收入优先是合理的。这个条件成立要两个前提，现金流能撑三年，份额能转成定价权。两个缺一个，规模就是负担。
三个问题可以当场问。第一个，明年的收入目标里，有多少来自老客户的自然增长，多少来自新客户。第二个，毛利额目标是多少，跟收入目标的增速是不是一致。第三个，如果收入目标差10%，团队会先动哪一项费用。第三个问题的答案，就是这家公司真正的战略。
第四个问题，明年的目标是谁提出来的，董事会、经营层还是财务部。提出的人不同，目标的性质就不同，财务部提的是数字，经营层提的是承诺。
还有一个动作值得做，把目标按季度拆开，每季度设一个可核的节点，收入、毛利额、现金流三项同时看。只看年度总数，中间出问题要到年底才发现。
FDE 咨询在给企业做目标体系时，会先把过去三年的实际达成率拉出来，看这家公司定目标的习惯是虚高还是保守。习惯摸清之后，再谈明年的数，才不会又定一个完不成的目标。目标定完还要在经营会上讲一遍，一层一层讲下去，让团队知道公司看重的是哪一层。讲不清楚的目标，执行时一定走偏，下面会按自己的理解重新翻译一遍。
希纪在给服装企业做增长诊断时，最常听到的一句是目标定低了团队没动力。往下问一句去年完成了多少，多数公司的实际达成率在七成上下。
这个判断有它不成立的时候。如果一家公司刚完成一轮融资，需要用增长换市场位置，短期利润可以让路，这时候单层目标是理性的选择，前提是董事会清楚代价，也留好了补利润的钱。
只定收入目标的公司，最后都会用利润去补那个缺口。
希纪 · 服装产业观察