服装企业二代接班，先要解决的是时点和顺序，时点选在利润还有余量的时候，顺序是先交规则、最后交位置。这个说法听上去不合常理，多数人的直觉是越早交越好，理由也站得住，交得越晚，能改的东西越少。
数据来自公司10月31日披露的三季报。营收14.76亿元，同比降1.89%，归母净利润113万元，同比增102.18%。上半年归母净利润895万元，第三季度亏损782万元，收入在掉，利润在第三季度又变成负数，前后三个月的落差比全年数字更说明问题。
毛利率40.32%，上年同期39.54%，毛利还在改善。每股经营现金流负0.019元，钱在往外走。收入在降，毛利率在升，现金是负的，这三行数放在一起，就是一份交接时的家底，也是新班子第一天必须面对的题目，答卷只有一张资产负债表。
判断。14.76亿元的收入只挣113万元，这件事的根子在接班的时点，经营上的毛病排在后面。二代接手时账上只剩这么一点利润，任何改革都没有试错空间，包括那些看起来只是换个系统的改革，也包括换一个财务负责人。
换一套系统要钱，换一批人要钱，进一个新市场也要钱。113万元连一个新市场的第一年都撑不住。新班子手里没有余量，做的每个决定都会先想怎么不出错，三年下来公司会变得很稳，也会变得很慢，慢下来之后想再快就难了。
第一问，什么时候接。正面回答，在利润还有余量的时候接。余量意味着新班子可以做错一件事，还有第二次机会。利润见底那一年接，等于把试错的空间一起接过来，接过来的还有一堆必须马上处理的旧账，这些旧账不会因为换了董事长就消失。
接班接的是试错空间，利润见底的那一年接，空间是零。很多家族企业的交班仪式办得体面，交到新人手上的盘面已经没有余地，仪式办完，考试从第二天开始，考题只有一道，钱从哪来，答错一次就没有第二次。
第二问，第一年该动什么。正面回答，动表，不动人。这里说的表，是一张能看清每块业务挣不挣钱的表，收入、毛利、能自己覆盖的费用，按业务分开算，三个月出一次，数字要对得上总账，对不上就以总账为准。
这张表做不出来，换谁上来都是凭感觉。哪块业务在补贴哪块业务，哪个客户一直亏着没人说，老人说得清但不愿意说，新人愿意说但说不清。一张表能把这两种人放到同一个台面上，也把吵架变成了对数字。
反常识的一句。多数人以为接班要先立威、先换人。利润只剩113万元的时候换人只会更乱，老人不知道新规矩，新人接不住老客户，中间还有一段两边都不认账的时间，这段时间的损失从来没人统计，也没人敢统计。
利润只剩三位数万的时候，换人解决不了任何问题，只会多出一笔交接成本。需要换人的情形是另一回事，那是账上有钱、方向不清的时候，换人买的是时间，前提是账上付得起学费，付不起就先别换。
第三问，创始人该交什么。正面回答，先交规则，位置最后交。规则包括股权安排、董事会议事规则，还有一份把老臣与新人放在同一把尺子上的考核表，三样东西要在交班之前签字，签完再谈职位，顺序不能倒过来。
反方观点。也有人说，二代接班最大的障碍是创始人放不下，制度安排是次要的。这话在一种条件下成立，创始人身体尚好、还能压得住盘子。创始人一旦离场，没有规则的公司会很快分成两派，谁都不服谁。
希纪在给家族企业做传承咨询时，会要求创始人先把这三样东西签完字。股权安排定的是谁说了算，议事规则管事情怎么说，考核表解决老人和新人怎么比。三样都在纸上，交班才有可以对照的底稿。
传承先交规则，位置可以放到最后交。位置交早了，规则就永远定不下来，因为定规则的人已经不在位子上，剩下的人只会按老办法办事，谁也没有动力改，三年之后规则就成了一张废纸，纸还在，人已经不信了。
反问。如果明年这块业务的利润还是三位数万，董事会还能给新班子几年时间。这个问题不用在会上回答，把它写成下一次董事会的第一个议题就够了，议题名字可以叫接班进度，内容只填一个数。