服装企业并购后的整合，第一年该动职能和费用，品牌重塑放到第二年，顺序反了，后面要补的课比第一年还多。10月31日，一家做多品牌组合的服装公司披露三季报，营收20.64亿元，同比增2.25%，归母净利润1.141亿元，同比增0.52%，毛利率70.74%，上年同期65.42%，升了5.32个百分点。
第三季度营收6.21亿元，同比降4.09%，归母净利润1360万元，同比降52.2%。上半年归母净利润1.005亿元，前两季赚的比第三季多得多，最近三个月只做出了前六个月的一个零头，收入也在往下走，前两季的势头到这里断得很干脆，和毛利的方向正好相反。
倒着讲。整合做对的部分，产品结构在变好，毛利率替它说话。整合没做完的部分，费用结构没有跟着变，单季利润替它说话。两句话放在一起，就是这家公司当下的全部处境，也是很多并购案的共同收尾。
判断。整合把产品结构改好了，没把费用结构改好。毛利率改善的五个多百分点，被另一张表上的支出吃掉了，那张表在财报里叫管理费用，摊到每个品牌头上的时候连名字都不会留下，只剩下一个合计数。
第一年最容易犯的错，是报表合了，职能没合。报表合在一起，采购还是各买各的，系统还是各用各的，每个品牌都留着自己的一套中后台，谁都不愿意把自己那套交出去，交出去等于交权，权交出去就要不回来。
一笔毛利要养两套中后台，改善多少就吃掉多少。这种成本不会在报表上单独列出来，它藏在每个品牌的管理费用里，加总起来就是单季利润腰斩，而腰斩的那一半，开会时没有人认领，散会后也没有人补。
当时它以为自己在做什么。多数集团的整合方案，第一年写的是品牌定位、形象统一、视觉升级，这些事都对，只是不产生当年的利润，也不解决重复花钱的问题，方案写得越漂亮，落地时责任越散，散在几个部门之间谁都不签。
方案里最容易被写进去的是文化融合，最难被写进去的是职能合并。文化可以讲三年，职能合并要在第一个季度谈完，谈不完就拖到第二年，第二年又有新的品牌进来，事情重新排一次队，排队比做事还久。
反常识的一句。多数人以为并购整合的核心是文化融合与品牌定位。毛利率已经证明产品和定价在变好，利润却掉了一半，问题在职能重叠，这类成本不会自己消失，也不会被文化讲好，文化讲完，两套中后台还在。
毛利率升、单季利润降，说明整合只做了一半。前一半靠定价和产品，后一半要靠砍重叠，难的地方不在砍，在决定砍谁，被砍的那一位通常也是当年的功臣，砍完谁来接更没人愿意答，答的人第二年也会走。
只并表不并职能，毛利改善会被重复的费用吃掉。这笔费用不会自己变小，只会随着品牌数量往上加，加到一个季度撑不住为止，那时候再动手，费用之外还要动人，还要安排明年谁做事，这两样都比费用贵。
反方观点。也有集团主张保留每个品牌的独立性，中后台分开是为了反应快。这话在一种条件下成立，品牌之间的客户重叠很小、价格带相隔很远。重叠一大，分开的中后台就是同一件事做两遍，还多一层互不认账。
希纪在给并购后的集团做整合咨询时，第一年只做三件事，客户归属、价格权限、职能合并，不做品牌重塑。三件事指向同一张表，谁挣钱，谁花钱，谁在替别人付钱，表一出来，争议就少一半，剩下的一半也有名字可点了。
整合第一年先合并职能，品牌重塑放到第二年。顺序反过来的集团，通常要隔很久才承认这一点，那时毛利改善的空间已经不多了，费用也已经长成了新的习惯，改起来更难，成本也更高，人也更难安置。
每股经营现金流0.903元，加权平均净资产收益率4.33%。现金还在，回报率不高，整合还有时间，但时间不会自己变成利润，职能重叠也不会因为过了两年就自己消失，只会更难动，动的时候要连人一起动，这是第二年的功课。
边界。如果毛利率没升、收入在掉，那是标的本身出了问题，整合手法救不回来。毛利率升了而利润降，才是整合的事，两者的处方完全不同，先分清是哪一种，再谈怎么动，顺序错了会白白花掉时间，还会把队伍拖疲。