一家毛利率 67.74% 的服装公司，第三季度亏了 1176 万元，这笔钱花在哪里。十月三十日的三季报把线索指向费用这一行。董事会接下来要定的事，是明年还给不给每个品牌配一套独立团队，配下去就是再乘一遍。
营收 7.22 亿元，同比降 2.92%，归母净利润 1622 万元，同比增 410.33%。毛利率 67.74%，上年同期 66.48%，产品这一头没有变坏，坏的地方在别处。一个季度从赚钱走到亏钱，跨过去的东西跟市场无关，是一笔一笔点得出来的开支，费用这一头先动了。
上半年赚了 2798 万元，第三季度单季亏 1176 万元，单季营收 2.11 亿元，同比降 2.57%。前六个月把全年利润垫住，后三个月又交回去一大块，交回去的速度比赚回来的速度快，这张表上下两半的形状完全不同，答案就在费用那一半。
毛利率 67.74% 的公司单季亏 1176 万元，钱被品牌各自的中后台吃掉了。毛利这么厚还亏，费用就是把利润吃干净的那一头，卖得好不好只决定吃掉的快慢。这句话不好听，三季报已经把账摊开了，而且是按季度结的。
多品牌管的是共用哪几件事，不共用哪几件事。品牌数量本身不构成管理难度，重复建设才构成。它不会自己显形，要有人拿表去数，数完才看得见。跳出来以后反而好办，难的是分清单的人要敢担责。
大多数人的直觉是一品牌一团队，独立核算，独立招人。这个直觉在单一品牌做到很大之后成立。在此之前，它先把费用按品牌个数乘了一遍，乘完再谈品牌定位。顺序颠倒，费用先长，组织后调，账就来不及了。
设计和推广各建一套，后台再各建一套。同一件事被付了不止一次的钱，品牌越多付得越多，规模没有跟着起来，固定费用先按品牌个数长完了，账面上还看不出破。拆开看每一笔都有理由，合起来才心疼。
希纪在给多品牌集团做组织咨询时，会先分三张清单，必须共用的、可以共用的、绝不共用的。单子分完，再谈谁向谁汇报，谈的时候手里有依据，不用靠职位高低定输赢，这三张单子决定组织图的骨架。
顺序颠倒就会变成一次人事调整。人事调整解决不了重复建设，重复建设是清单问题，谁来签字都一样，换人只是换一个签字的人，费用表上的行数一行不少。热闹的是人事，贵的是清单。这两件事在会议上常被混成一件。
有人会说，独立团队才有创业感，品牌才有自己的调性，收上去就僵了。这话在一个条件下成立，这个品牌已经有稳定规模，能自己养活一套后台，也能自己承担试错的账。小品牌谈调性的代价是别人的毛利。
规模不够的时候，独立只是把固定费用拆成几份，每份都不够用。设计和内容各配一套，后台系统再单独养一套，小品牌撑不动，大品牌觉得自己在补贴别人，两边都不满意。集团层面看是分摊，品牌层面看是负担。
多品牌的成本不在品牌，在重复。同一件事在几个品牌里各做一遍，每一遍单看都合规、都合理。加起来就是单季 1176 万元的亏损，没人做错事，钱也没有了。重复的部分不产生收入，只产生一次签字和一笔固定费用。
把品牌的后台费用拉成一张表，看同一项支出被记了几次。这个动作两天能做完，做完会看到一笔重复得很整齐的钱，金额通常比老板估的高，而且年年都有。数完再讨论要不要动组织，会快很多，省下来的就是利润。
明年要决定的事情只有一件，哪些后台今年就合并。合并清单列得越细，人事上的争议越小，因为争的不再是人的位置，争的是同一张表上的行数归谁。清单在前，人事在后，反了就是又一轮谈判。清单动完，人事自己会松动。
一家毛利率 67.74% 的公司，把 1176 万元的季度亏损归到产品上，是找错了地方。这笔钱不写在任何一个品牌的账上。它写在集团这一层，每年重复一次，没人认领。重复的那部分不减，品牌多一个，利润薄一层。品牌可以多，后台不必多。
希纪 · 服装产业观察