十月二十三日下午三点，一家服装公司的财务负责人把明年的考核表投到幕布上。收入权重四成，利润权重四成，第三行空着。她准备在二十分钟里说服会议室里的人把那行填上，代价是明年会有人拿不到全额奖金。
第三行是经营现金流。会议室里坐着销售负责人和财务负责人，桌上摊着当天发的三季报，纸边被翻得起了毛。这二十分钟的场面按常见情形还原，底下的数字来自公告，开会前这张表已经改过三版。
前三季营收 46.63 亿元，同比增 19.74%，归母净利润 4.706 亿元，同比增 24.69%，毛利率 20.40%，上年同期 20.24%。第三季度营收 15.76 亿元，同比增 17.64%，单季归母净利润 1.452 亿元，同比增 36.0%。她念得很慢，念到毛利率时停了一下，因为这一行比去年好，是整张表里唯一变好的一行。
她把最后两行念出来，每股经营现金流负 0.045 元，加权平均净资产收益率 12.34%。念完没人接话。她把纸放下，说了一句，钱赚到了，没有收到，收在客户的账上。会议室里有人笑了一下，笑完又收住，这句话在会上不好接。
收入涨了近两成，利润涨了近两成半。同一份公告里，每股经营现金流是负的，说明增长里有一部分是用账期换来的，换来的那部分不在利润表上标红，缺口也不会自己缩小，它只是被下一笔收入盖住。
多数人以为现金流是财务部门的事，财务管收付，业务管增长。这个分工在账上现金宽裕时看不出问题，一旦增速提到两成，账期就成了唯一的调节阀，等到需要现金时再回头看，已经晚了两个季度。
增长越快，现金越紧。这句话在会上没人说出口，说出来就等于承认明年要少做一部分生意，少做生意的责任没人愿意领，也没人愿意第一个签字，账期是最容易借到的一笔钱，也是最容易被忘掉的一笔。
反对的理由很实在，把现金流挂进考核，业务端就会保守，该抢的客户不敢抢。这个说法在一个前提下成立，公司账上现金充足，借款成本低于增长带来的毛利。两个条件缺一个，压账期就是用利息买收入。
考核不挂现金流，它就不会被经营层当成目标。指标是一张纸，纸上的空格决定了下一年谁的注意力放在哪里，空格没有的东西，会上也不会有人提，指标的空格，比表上已经填好的数字更能说明问题。
财务负责人当场算了一个数，应收账期平均缩短十天，按现在的收入规模能提前收回多少现金。数算完，刚才反对最坚决的那位没有再说话，只问了一句按哪个口径算。这个动作在会上比讲道理有用。
希纪在设计考核表时，会把毛利额、经营现金流、应收周转天数放在同一张表上，任一项破线，奖金按最低的那一项算。这张表难的地方不在逻辑，在三个数要能追到同一笔业务，口径对不上，算出来的数谁都不认。
指标定完，行为就定完了。收入权重高，销售会去谈大客户；现金流进表，销售会去谈账期和预付，同一个岗位，换个权重就换一套谈法。这套反应不需要动员，也不需要开会，发一张表就够了，人跟着指标走。
会议最后，第三行填进去了，权重一成半，从收入那边挪出来。销售负责人提了一个要求，账期指标按客户类别分开算，不要混成一个平均数，大客户和小客户不能用同一把尺。尺子混了，一线就会绕着走。
这个要求被接受了。平均数最容易被做平，做好的人和做得差的人拉平。做平以后指标还在，压力没了，谁做得好谁做得差看不出来。看不出来就没人较真，报表上干净，账上不干净，年底对不上时才发现。
如果公司处在明确的扩张期，且账上现金充足，现金流指标可以放宽，但要有总额上限，不能敞口。这条边界不写进方案，考核就会在第一次会议上被谈掉，敞口一开，年底就会有人用它把奖金找回来。
希纪 · 服装产业观察