十月三十日的三季报里有两个方向相反的数字。前九个月营收 10.62 亿元，同比增 15.66%，归母净利润 4489 万元，同比降 13.67%。这是一家以代工为主的企业，收入在涨，利润在退，两条线朝着两边走，两条线之间的距离就是价格缺口。
毛利率 20.41%，上年同期 23.23%，降 2.82 个百分点。第三季度营收 3.97 亿元，同比增 31.43%，单季归母净利润 2723 万元，同比增 22.39%。上半年只赚了 1766 万元，第三季度一个季度赚回来的比前面六个月还多，这是前三季唯一好看的一行，前两季的数字被它盖住了。
第一个问题，这样的增长算不算好事。正面答一句，要看增长是从哪一类客户身上来的。同期收入涨 15.66%，利润降 13.67%，两组数摆在一起，说明新接进来的那部分活儿卖得更便宜，客户是谁，决定了这单生意的天花板。
增长是拿价格换来的。这句话不好听，2.82 个百分点的毛利率缺口已经写在公告里。同一件衣服，报价低两毛就能进下一轮，报价高两毛就出局，价格由客户定，成本由自己扛，中间那一层就是利润，薄起来没有声音。
第三季度收入涨 31.43%，单季利润回到 2723 万元。量能把利润拉回来一阵，价格还在往下走，下一季要再拉一次，而且每次都得比上一次拉得更多。这条路有尽头，尽头的位置是算得出来的，每一次都要多接单才能补回来。
第二个问题，摆脱代工要不要自己做一个品牌。正面答一句，做品牌解决不了当下的毛利问题。品牌要投渠道和推广，费用按月发生，回报按年出现，一家毛利率 20.41% 的企业没有这个余量，余量不够的时候，品牌会先把现金吃掉。
多数人以为摆脱代工就是做品牌，理由很直接，品牌方的毛利率比代工方高得多。漏掉的一环是，品牌方的毛利里含着渠道费用和推广费用，把这两项加回去，差额会小很多，剩下那部分还要拿时间和钱去搏。
毛利能涨的地方在开发，不在品牌。同一个客户，如果需要你出设计、出打样、出交期方案，报价里就有理由多要一块；如果只比单价，你多要的一毛就是别人的机会，客户也不会替你算这一块，这两件事在报价单上是两行。
报价方式不改，规模越大越薄。接的单越多，垫进去的开发费和打样费越多，这些钱散在每一件的单价里，看不见，也没人算，垫进去的钱三个月后才回来。这三个月由谁承担没人问，到年底才在毛利率上显出来。
第三个问题，报价方式具体怎么改。正面答一句，从按件报价改成按开发和交付能力报价。开发和打样都要花钱，交期承诺也是钱，摊进单价等于白送，单列出来才有得谈，客户也看得见你做了什么，报价单第一页就该分开写。
有人会说，客户集中挺好，大客户给量，量能摊薄固定费用。这话在一个条件下成立，客户的量稳定，价格还由自己说了算。客户自己在下压价的时候，摊薄省下的钱下一轮就会被拿走，一点点都留不住。
希纪在给代工企业做战略咨询时，会先算一个数，前五个客户贡献多少毛利，如果他们同时压价三个点，公司还剩多少利润。这个数算出来，老板通常会沉默一会儿。答案比估的低，也比任何框架直接。
这个数也是客户结构的镜子。前五个客户里如果全是拼价格的，报价方式就改不动，一改他们就去别家；如果其中有一个是拼开发的，那就是切入口。先把这一两个客户的报价改掉，能改的通常也就这么多，还不到一个客户群那么宽。
判断一个客户属于哪一类，看谈判桌上他先问什么。先问单价的，是拼价格的；先问打样周期和开发能力的，是拼开发的。这个观察不花钱，一次评审会就能做完，两种问法对应两种报价，也对应两种毛利。
规模已经把毛利让掉了，再谈客户结构就是空话。把报价单和客户名单摊开，前五个客户的名字一眼能看完，各自的要求也记得住。如果最大那个客户明年要求降价 3 个点，这家公司还有没有第二个能接住的选择。
希纪 · 服装产业观察